对于员工的绩效（考核）并不是看他在办公室待了多长时间，而是工作的结果，这是宝马评价体系的基本思路。同时，我们强调团队合作以及人员之间的协作……最终，宝马希望大家在这样的工作环境中干得努力，玩得开心。
宝马的吸引力在于三个方面：第一，使命感，我们希望未来出行具有可持续性、互联性和安全性，这样的使命感才会吸引人才，特别是年轻的人才。第二，我们给他们提供具有吸引力的环境和条件。第三，用培训的机会吸引年轻人。
接连几个月，国内汽车市场都在复苏之中，豪华车市场更是引领整个市场的回暖。作为全球领先的豪华车企业，宝马集团第三季度在中国市场交付汽车总量超过23万辆，大幅增长31.1%；1至9月，宝马集团在中国市场总计销售汽车约56万辆，克服了疫情影响，同比增长6.4%。
在强势、亮眼的市场业绩背后，宝马集团的体系能力发挥了至关重要的决定性作用。11月6日，宝马集团负责人力资源和员工关系的董事霍思玫接受了经济日报-中国经济网等媒体的连线采访，从人力资源等方面回答了记者关心的问题。
宝马集团负责人力资源和员工关系的董事霍思玫
霍思玫女士说，宝马集团将中国称作第二本土市场，是我们每天在日常工作中践行的一个观念。随着宝马不断前进，我们要更加聚焦有中国特色的能力和市场趋势，满足客户的所思所需。她介绍到，目前，宝马已经在沈阳、上海、北京布局了三座研发中心，构建了德国之外最大的研发体系，这三座研发中心汇聚了1000多名专业人员，形成全球网络中的坚强力量。“其中超过四分之三是中国人，我们一起来塑造未来出行。宝马对于中国持续投入，与领先的本土高科技企业扩大合作，原因就是中国在未来出行的各个领域里有这么多的优秀人才和专家”，她强调：我们的品牌组合，即BMW、MINI、Roll-Royce、BMW Motorrad具有强大的实力与吸引力，这些成功也要归功于爱岗敬业、训练有素的中国同事。
宝马集团人力资源战略的“四大目标”
当下，汽车产业面临巨大挑战，尤其在疫情背景下，宝马的人才战略与发展思路是什么？人事或人才培育机制将会做什么样的调整？对未来有哪些应对的措施？
霍思玫谈到，在人力资源战略方面，我们要面向未来去设定人力资源的框架。对此，宝马有如下四大目标：第一，赋能员工，提高员工绩效。第二，让人力资源工作有助于提升企业的效益。第三，做好人员的培训、培养，为他们进一步赋能。人力资源工作并不只是把人员招进来带上岗就结束了，而是要持续对他们进行培训、培养，帮助他们做好职业生涯的规划。第四，助力企业的转型是所有工作的落脚点。
她强调，此时此刻，汽车行业正经历着前所未见的重大转型，包括电气化、自动驾驶、互联等等方面。在这些方面，中国市场可以说是引领着转型之路。当然，在这四大目标的背后还有第五大目标，作为发展的基础，我们要实现可持续性，人才队伍要有可持续性，环境方面也要有可持续性，比如我们给自己设定的相当有挑战的目标——希望我们的工厂排放能够降低80%。
具体到中国市场，霍思玫说，从人力资源的角度，宝马主要关注三个方面：第一，实现人才队伍与业务共同成长。回想1994年时，我们的（在华）业务量小，人才队伍规模也比较小；而现在不管是工厂、研发，还是与其他企业的合作都蒸蒸日上，人力资源也要按这个发展态势不断发展，这样才能支撑业务的发展。第二，提高宝马作为雇主的吸引力。现在，市场对于人才的竞争非常激烈，尤其是高科技企业对人才竞争的加入。第三，要做好人才的管理和培养。
工作模式的设置，取决于生产和业务需求
在被问到：当前，宝马正在向科技公司转型，为了结构上更加扁平化，会采取哪些具体的措施时，霍思玫表示，具体采用什么样的工作模式需要取决于业务的需求，而不是“一刀切”。比如，在生产制造领域采用敏捷式的工作模式难度相对比较大。像宝马德国丁格芬工厂每天要生产1500辆高品质汽车，可能使用扁平结构会较为困难。所以怎么设置我们的工作模式，要具体问题具体分析，从生产需求、业务需求出发。
她说，宝马在德国和中国都有很多工作模式改革的例子。比如，在中国市场做数字化服务的领悦公司，就在宝马现有体系之外，设立敏捷的架构，吸引不同的人才。虽然是特有的架构，领悦仍然融入到了整个宝马（中国）的总体架构中。另外，宝马在德国的自动驾驶中心也利用了敏捷架构来进行工作。
霍思玫认为，宝马是一家百年老店，虽然有这么长的历史，但同时我们也是一个学习型的组织，正在不断转型。这么多年中，我们也体会到不转型就无法生存。我们需要掌握好平衡，既要谨慎，也要成为颠覆者。我们在人力资源工作中也采取了多方面的措施，来支持新的转型和发展。比如在敏捷性工作架构方面，在前面说到的之外还有很多具体例子。同时，在人力资源具体管理方面有不同的职业序列，既有管理岗位的序列，也有专家岗位的序列，以此作为宝马总体人力资源管理的框架。
服务宝马近26年，这就是我梦想中的工作
有媒体了解到，最近，宝马在中国招聘大量的IT研发人员，他们在企业文化上与现有的制造业企业员工或有不同。比如，他们可能更需要在办公室放个咖啡机，以及更自由的工作环境。宝马正在适应新型人才转型，那么企业文化需要做哪些改变和调整？
霍思玫回答说：首先，我们对于员工的绩效并不是看他在办公室待了多长时间，而是工作的结果，这是我们评价体系的基本思路。同时，我们强调团队合作以及人员之间的协作。所以我们会为顶尖人才打造具有吸引力的工作环境，给他培训的机会以及面向未来职业资质的认证，多措并举来提高大家的绩效水平。比如我们可以建设学习型环境，启发大家协作和创新，最终，宝马希望大家在这样的工作环境中干得努力，玩得开心。
霍思玫谈到，宝马的吸引力在于三个方面：第一，使命感，宝马希望未来出行具有可持续性、互联性和安全性，这样的使命感才会吸引人才，特别是年轻的人才。第二，我们给他们提供具有吸引力的环境和条件。第三，用培训的机会吸引年轻人。
谈到“年轻人”，那么，宝马如何在他们心中树立属于自己的信仰，怎么样让年轻人觉得宝马的工作是梦想中的工作，如何提高雇主的吸引力？
霍思玫：我在宝马已经工作了将近26年，这26年中，我一直觉得这就是我梦想中的工作。宝马总是面向未来，致力于满足车主不断更新变化的需求，我觉得这就是一个很有意义的工作。出行是人类的基本需求，上一个百年是如此，下一个百年也会是如此，探索未来出行需要如何转型才会更加有持续性、互联性和安全性，这就是很有意义的工作。（经济日报-中国经济网记者 张宇星）
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